2.面对矛盾，作最好的润滑剂

人是极为复杂的，人与人之间的是非矛盾是普遍存在的。面对矛盾的现实，作为优秀管理者要有以和为贵的理念，把追求团体和谐作为一个根本宗旨。有大度的胸怀，辩证地看待得失，并尽量超脱于是非之外，主持公正，明辨是非，奖罚分明，尤其是要鲜明的反对挑拨离间、拉帮结派性等一切有损组织和谐的行为，对个别极端私利或严重损害集体利益的，则坚决淘汰。这样可为其管辖的单位和组织营造一种健康向上、团结拼搏的氛围。那些争强好斗、小肚鸡肠、是非不分的管理者其精力尽消耗在无谓的争斗、是非之中，何以成就大业。

在任何一个单位，员工都不可避免地存在着牢骚、抱怨、甚至愤怒等不满的情绪，只是不满的程度不同，表达不满的方式有时激烈、有时婉转。这些不满情绪如果不及时处理，会造成很多的隐患和不稳定因素，甚至直接影响员工对待工作的态度和工作的效果。但企业的领导者往往不愿意面对矛盾，把员工的不满当作小事，并且把部分人的抱怨当作幼稚、愚蠢或无事生非，因而予以忽视。更有个别领导，认为员工提意见是有意跟领导过不去，让领导下不了台，因而表面勉强接受，实则怀恨在心，伺机报复。事实上，能够表达不满、勇于提意见的员工大部分情况下正是其责任心的一种表现方式，他可以帮助管理者认清管理中存在的不协调因素，然后加以改进。试想，假如一个单位不管工作中存在多大的缺陷，所有的员工都表现得漠不关心，麻木不仁，那么这个单位还有前途可言吗？所以说，作为一个领导者，在面对矛盾时，要学会调和矛盾，要作矛盾中最好的润滑剂。

调和矛盾

企业管理永恒的主题莫过于对矛盾的调和。作为一个领导者，面对企业中出现的各种矛盾时，自我调整是不可缺少的，它体现了领导者的素养与风度，也在很大程度上为构造新型的企业人事关系提供了最可靠的支持和保障。

面对矛盾，领导者的自我调整是非常有必要的，也有根可循。自我调整要有理有据，更要有度；不可以漫无边际，更不可以丧失管理的最基本原则。

调整自我以适应下属

作为一个领导者，在面对企业管理中的矛盾，要努力调整自我，以适应更大范围内调和矛盾的需求。这是一个自我审视、自我反思的过程，也是领导者在管理工作中看似被动、实为主动的高妙之处。首先要考虑到自己的工作是否尽职到位，对下属的关系处理上是否做到了可圈可点等等，从而根据具体情况适当做出必要调整，这样既可体现领导者可贵的自我解剖精神，也能赢得下属的尊重，便于发展良好的上下级关系，以致于更好地开展工作；另一方面还能提高领导者的管理水平，实现企业管理的有效性、合理性和优越性。

相反，如果领导者不是从自己做起，不懂得调整自己适应他人，而只是一味地苛求下属服从，这种过于“霸道”的管理方式很难让下属心服口服，也可能只会调教出“听命”的下属，而不是“主动思考”的下属；下属对领导者也只是心生畏惧，而无其他。这种过于单一的上下级关系，非常不利于下属最大积极性的发挥才能。

调整自我也调整下属

如果说领导者的自我调整没有产生成效，那么就需要认真分析原因。领导者要进一步躬身自省，考虑自己的调整角度是否合理，调整力度是否到位，调整的范围是否符合客观需要等等，以及找到任何不适合之处都应重新调整，而不视而不见。这既体现了领导者的诚意与胸襟，也是解决问题的关键。

当然，如果领导者的自我调整无懈可击、合情合理，而个别下属却不能适应，或者产生一种“脱节”现象，这时，领导者需要调整的就不再是自己，而是应该着手调整那些不能适应自己思路和工作风格的下属，不仅要使下属从心态上予以调整，若有必要，也需要做出人员的相对调整，这便是“管理”的真实内涵，是为了确保管理的力度，也是为了达到企业步伐的协调一致和企业合力的最大开发。相反，如果不能采取相应的方式方法调整下属，便是对下属的姑息纵容和不负责任，更是对领导者管理水平的最大否定，自然也是对其本身的否定。既然这样，再论及风度和魅力也是绝对不可能的。

科学地驾驭矛盾

领导工作是一个不断发现矛盾和解决矛盾的过程，也就是说，做矛盾转化工作。领导者是否善于驾驭矛盾，是衡量领导水平高低的重要标志。每一个矛盾都是千差万别的，必须坚持具体问题具体分析，寻求矛盾解决的正确方法。

一、合理授权，把矛盾化解在下级

如果领导者总是事无巨细，事必躬亲，那么下级就会回避或上交矛盾，使领导者成为矛盾的焦点，这样的话，工作陷于被动的境地。解决的途径就是将部分权力授予下级，使下级依靠自己的智能和力量独立自主地解决问题，即领导者眼看的远一些，手伸的短一些。

但授权并不是说，领导者就可以对工作中的矛盾不管不问，应做好以下工作：加强对下级工作的指导；为下级解决矛盾提供条件；敢于承担领导责任。

另外，领导者，在授权时，应注意以下问题：根据下级的能力授权，即根据矛盾的大小、解决的难易程度授权，否则，下级可能面对矛盾无可奈何；根据职权范围授权，领导不能将应由自己解决的矛盾授权于下级，或超越下级职权授权；监控所授权力—范围、方向、效果。

二、善于协调，形成解决矛盾的合力

对于一个领导者来说，工作中的矛盾通常都是由几个因素相互作用形成的。所以说，要想驾驭矛盾就必须站在全局和战略的高度对各种因素的关系进行协调。如果领导者只是就事论事，头痛医头，脚痛医脚，从根本上来讲，这样是不会解决掉矛盾的。

协调矛盾：明确协调的基础—共同目标和共同利益，但要充分尊重个人合理利益；掌握协调的时机—矛盾都经历一个产生、发展、激化和解决的过程。什么时候解决，要看解决矛盾的条件是否成熟。一般来说，协调的最好时机是矛盾处于萌芽状态，但并不是越早越好；要灵活运用协调的方法—因人、因事、因条件不同。一般来说，重大问题的协调，要在坚持全局利益的前提下，主要采取行政手段；对于那些非原则性问题，就要采用思想政治工作或妥协的方法了。

作为企业的一个领导者，在协调矛盾时，要注意两种倾向：一是无原则的协调，不分矛盾产生的原因、矛盾双方的责任，各打五十大板；二是无论偏袒哪一方。两种倾向都会更加激化矛盾。

三、寻求支持，借助上级力量解决矛盾

作为一个领导者，由于各种原因，对一些是自己无能为力的矛盾，但不解决这些矛盾，又难以达到目的。在这种情况下，就应该寻求上级的支持或者帮助，从而借助上级力量解决矛盾。一般会出现三种情况：1.在执行上级决定的时候，遇到自己职权或能力难以解决的矛盾；2.涉及或影响全局工作局部之间的矛盾；3.下级领导者做出决定容易诱发冲突和矛盾。

在借助上级力量解决矛盾时，要从大局出发，实事求是地反映问题—原因、发展的过程、对工作的影响等，使上级认识到没有他们的介入，就不能解决矛盾；提出解决问题的方法或方案（至少两个以上）；请上级以书面的方式或选择适当的时机予以公布，增加方案的权威性或严肃性；如果有必要的话，也可以请上级现场解决问题。

但是，对于一个同时又是下级的领导者来说，必须恪尽职守，不能遇到问题就上交，这既影响自己的威信，又分散上级的精力；不能忽视群众的力量；善于将自己的工作意图转化为上级的工作意图。

四、重点用力，解决主要矛盾带动全局工作

从矛盾的地位和作用，从工作的薄弱环节，从解决矛盾的可能性等方面选择主要矛盾。毛主席说：“伤其十指，不如断其一指”，就是这个道理。

一个真正的领导者，是不应该放弃或忽视次要矛盾；勇敢面对矛盾，注意矛盾的转化。企业一般都要经历可预见的从以礼待人到产生矛盾再到紧密结合的阶段。在组建之初，人们都因为害怕而不敢于公开地表露情绪，从而表现得彬彬有礼。紧接着，愤怒、失望、报复纷纷浮出水面爆发出来。但一个优秀的领导者应该看到：这也是积极力量的催化剂。在此之后，人们会因为矛盾的解决而更紧密地结合在一起。一个有能力的领导者是从不害怕矛盾斗争的。没有斗争，紧密的关系就不会出现。一旦一个企业意识到它可以解决产生的冲突和矛盾，成员之间就会开始对他人产生信任。不要逃避冲突斗争，你应做的是控制它并解决它。也就是说，作为一个领导者，需要制定出能指导成员解决冲突斗争的规则，在面对矛盾时，要作最好的润滑剂。