在王平出差的日子里，邓娟暂管兄弟公司的运营。

天顺的办公室里堆满了各种资料和书籍，桌上乱七八糟放着许多记满文字和数字的稿纸。天顺正写着什么东西。

邓娟进来，天顺赶紧站起来，依然原来的天顺。

邓娟指着桌上的资料笑道：“这些都从家里带来的？”

天顺腼腆一笑。

邓娟俯身看一眼天顺正写的文字。又顺手拿起桌上的另一本资料。

“别动。”天顺声音很大，把邓娟吓了一跳。

天顺却不好意思，解释说：“我资料是不让动的，一动我就找不到了。”

邓娟把手里的资料放回原处，并整理一下，尽量和原来的位置一模一样。然后笑笑说：“看似杂乱无章，却是井然有序。”

天顺说：“是，有的企业就是这种管理模式。坐，邓姐。”

这个称呼亲切又不失尊敬。透出天顺想拉近俩人关系的愿望。

邓娟和天顺以前接触并不多，虽然天顺为兄弟公司融资一百万元，但他的身份现在还是公司的员工，从这个角度上说，邓娟能理解，也乐意接受。

邓娟说：“我过来，想学习差异化。”

天顺问：“什么样的角度？”

邓娟好奇：“角度？”这是邓娟从没考虑过的。

天顺说：“实际是高度，是行业，公司，还是员工。”

邓娟领悟了，说：“公司的角度。”

天顺说：“差异化的真正内涵，不是来自于某一种经营手法或客户细分，而是整个公司的价值链体系上的差异化。”

邓娟思索一下，兴奋地说：“你说的太好了。”

邓娟说：“你的意思是说，如果公司走差异化道路，必须是公司所有产生价值的环节都起作用，对手就是刻意模仿，也只是表面的风景，只有把整个战略模仿过去才能有效。但前提是，他们无法看到我们差异化内部的实质。”

天顺说：“不是我说的，是世界著名的竞争战略大师迈克尔.波特。”

“让我茅塞顿开啊。”邓娟发出这样的感叹，又想到自己思考过一块石头，就觉得好笑。

邓娟笑着问：“就咱们公司现在的处境该怎样找出路？”

天顺说：“首先提高公司的运营效率。这是差异化竞争的前提。以战略为中心，完成产品、品牌、渠道、文化、技术的统一定位，在高度协同的状态下，完成差异化。”

邓娟说：“你说得很全面，也很笼统，我想弄明白得很长一段时间。”

天顺诚恳地说：“最多一周。”天顺想把自己的东西传授给邓娟，让邓娟很感激。

邓娟说：“我还有一个问题，咱俩探讨一下。”

天顺表现得很专注。

邓娟压低了声音说：“翔天公司现在暴露出致命的软肋，他们新产品上市后，老产品降价，新老产品在市场共同出现，我打算用老产品窜货，经销商为了各自的利益，除了到翔天公司告状外，就是自相残杀。当他们闹得不可开交时，新产品跟着窜货，再添一把火。翔天必死无疑。”

天顺问：“王总知道吗？”

邓娟说：“他同意过的。我想征求你的意见。”

天顺说：“领导决定。但这与王总的风格不符。”